Можно ли заставить людей работать лучше?

Мне представляется, что в идеальном мире каждый человек работает там, где пожелает, выполняет задачи, которые умеет, с интересом. Работает эффективно. И тогда результат его работы будет высоким. Потому что он самомотивирован на достижение успеха. Он выбрал то, что пожелал, поэтому работает с удовольствием.

Однако, в реальном мире все не так. Даже самые активные и целеустремленные работники, со временем могут продемонстрировать низкий результат деятельности. В крупных компаниях существуют целые отделы, которые занимаются вопросами мотивации работников, для того, чтобы производственные показатели неуклонно росли. Для этого разрабатывают систему мотивации, пытаясь материальными и нематериальными способами повлиять на производительность труда и качество выполняемых работ и услуг. Инструментами материального стимулирования, как правила, являются:

-дифференцированная оплата труда(оклад+проценты от продаживыработки и т.п.);

-ежеквартальные бонусы за выполнение плановых показателей;

-компенсация к ежегодному отпуску;

Спектр нематериальных методов достаточно широк: оплата посещения бассейна или тренажерного зала, оплата обучения сотрудника, оздоровительные процедуры для работника и его семьи, выездные тренинги, корпоративные награды и почетные грамоты и т.п. Такой компенсационный пакет, дополнительный по отношению к обязательным условиям, предоставляемым работодателем ("белая" заработная плата, страхование, безопасные условия труда) безусловно, может заставить работать лучше.

При этом, важно учитывать возраст работника. Если ближе к пенсионному возрасту, человеку хочется признания, почитания и уважения больше, чем материальных благ, и ему будет приятно п

олучать корпоративные награды и звания (например, «заслуженный энергетик», «почетный наставник» и т.п.), то молодым работникам чаще всего необходимо удовлетворить первичные материальные потребности. Работодатель может предложить компенсацию аренды жилья, беспроцентный займ для приобретения квартиры и т.д. Для того, чтобы продолжать пользоваться такими преимуществами, работник понимает, что он должен работать продуктивно. Кроме того, со временем возникнет приверженность к компании, что является дополнительным фактором высокой производительности .

Считаю, что подход к каждому работнику должен быть индивидуальным. Выяснив потребности человека, вы сможете предложить ему такие условия, при которых его знания, умения и навыки в повседневной работе будут реализованы на 100 процентов.

Кто-то обожает спорт, активно тренируется. Компания может предложить оплату тренировок, пригласить участвовать в корпоративной спартакиаде. Кто-то –творческая личность , отлично поет и танцует. Пригласите его выступить на мероприятии, Дне компании или профессиональном празднике. Люди будут благодарны за возможность проявить свои способности на открытой площадке. Отношение к Компании будет позитивным. Тогда и в работе сотрудник будет замотивирован.

Тем не менее, есть такая категория работников, на которых не могут повлиять все эти бонусы. В своей книге "45 татуировок менеджера" Максим Батырев, известный российский менеджер, описывает правила, по которым работает успешный руководитель. Правило № 11 гласит: "Не работайте с моральными инвалидами" . Автор считает, что это бессмысленно. Действительно, если вы приложили достаточно усилий и нарисовали вашему подчиненному перспективы роста, объяснили механизм достижения карьерных высот и солидного заработка, а он при этом работает посредственно из месяца в месяц, не готов развиваться, вы только потратите на него свое время, и , скорее всего, он уволится. Это также подтверждает правило 2080 итальянского социолога В.Парето: 20% работников дают 80% результата. Поэтому очень важно работать с сотрудниками индивидуально и делать ставки на перспективных и целеустремленных людей.

Делаем вывод, что, к сожалению, не всех людей можно заставить работать лучше. Но, используя различные инструменты мотивации, реально достигнуть высокой производительности труда.